Debatt: Universitetet är inte i kunskapsbranschen!

20 december 2011, GU Journalen nr 7-11

Akademin var den trädbevuxna öppna plats utanför Aten där Platon skall ha undervisat sina lärjungar. Implicit i begreppet akademi ligger ett kollegialt tänkesätt, på engelska talar vi om ”peers” och ibland samlas vi för ett akademiskt seminarium där ordföranden aldrig är annat än primus inter pares (den främste bland jämlikar). Men i Sverige och i stora delar av världen är synen på akademin som ett lärt sällskap av jämlikar på väg bort. Göteborgs universitet utgör inget undantag, tvärtom befinner vi oss mitt i en omvandling till något som liknar en företagskoncern i kunskapsbranschen.

Den kvalitet som kännetecknar akademin är en form av ethos (karaktär), eller dygd, vars grund är sanningssökande. Filosofen James A Montmarquet lyfter fram centrala drag i vad han kallar kunskapsteoretisk dygd, nämligen primärt opartiskhet och sekundärt intellektuellt mod. Opartiskhet uppnås genom öppenhet för andras idéer, vilja att utbyta idéer och argumentera med andra och att lära av dem, frånvaron av avundsjuka och av personliga antipatier som grund för värderingen av forskningsresultat, samt slutligen en ständig medvetenhet om sin egen felbarhet. Det intellektuella modet uppnås genom viljan att pröva och ifrågasätta populärt hållna föreställningar, fasthet när man möter opposition fram tills dess att man blir övertygad om motsatsen och ambitionen att alltid söka de argument och resultat som utmanar och ifrågasätter de egna hypoteserna. I vår mening är dessa kunskapsteoretiska dygder också nödvändiga (men ej tillräckliga) villkor för vad som måste känneteckna en lärd gemenskap som kallas akademi.

För att upprätthålla akademiska dygder krävs kollegialitet. Om inte de centrala drivkrafterna inom universiteten grundas i meritokrati, sanningssökande och öppenhet utan istället vilar på popularitet, resurstilldelning och konkurrenskraft så kommer akademins ethos att urholkas och så småningom falla samman. Det är i de kollegiala strukturerna som vårt gemensamma ethos upprätthålls. Kollegiala styrelseformer bör genomsyra allt som rör innehållet i forskning och utbildning, medan representativa styrelseformer bör genomsyra det som rör arbetsplats, arbetsrätt och anställningsvillkor. På vissa områden överlappar dessa varandra och där måste principerna jämkas i pragmatisk anda.

När marknadsanpassning blir grundprincip för akademisk organisation vinner räddhågsenhet och likriktning terräng. Det intellektuella modet inskränker sig då till att briljera på de tidigare kollegornas, numera konkurrenternas, bekostnad. När den akademiska disciplinens värde urholkas på marknaden tappar forskningsgrupperna intresset för det gemensamma och bekymrar sig mer om sin budget än om sanningssökandet.

Att kunna ge och ta argument är vad som räknas inom ett universitet och det måste också gälla styrningsfrågor och administration. Statsvetaren Albert O. Hirschmann beskrev för ett halvt sekel sedan tre strategier för att handskas med konflikter: exit, voice och loyalty. I akademin är voice den helt primära strategin. Men Göteborgs universitet håller på att skapa en organisation där de dominerande strategierna är exit och loyalty. I förslaget till ny arbetsordning har prefekten blivit ensamhärskare, möjligen måste han eller hon dela makten med en studentrepresentant via så kallade beslutsmöten. De institutionsråd som skall inrättas är både demokratiskt och kollegialt en skvader. Den enda grupp som får vikta platser är studenterna medan de lärare, forskare och administratörer vars dagliga arbetsplats är institutionerna inte ens nämns. Någon möjlighet till "voice" i meningen att reservera sig mot ett beslut finns inte. Inflytandet begränsas till att foga sig i besluten som prefekterna fattar (loyalty) eller lämna rådet (exit).

Tidigare har ett flertal samråd skett i kollegiala former inom handledarkollegier eller professorskollegier. De samråden ger prefekter och studierektorer underlag för de förslag som sedan valda styrelser fattar beslut om. Styrelser som kan ställas till ansvar och som valts på representativa grunder. Att blanda samman två demokratimodeller skapar inte bara förvirring, det är ett sätt att föra medarbetarna bakom ljuset och undergräver den kollegialitet som garanterar akademins ethos.

En akademi som lever upp till sin kallelse utgör en tillgång i samhället när kriser och oro rubbar tilltron till gemenskapen. I kraft av sitt ethos utgör akademin en rekryteringsbas och en kunskapsbas till vilken både medborgare och förtroendevalda kan söka sig för samtal kring svåra och avgörande frågor. Akademin är en nödvändig samhällelig resurs utan vilken samhället på sikt glider ner i kortsiktighetens djupa diken. Akademin är genom sin bredd, sitt oberoende och som förvaltare av ett kritiskt förhållningssätt en oundgänglig tillgång i ett föränderligt samhälle. En tillgång som eroderar om den omvandlas till en företagskoncern i kunskapsbranschen. Låt istället Akademins organisation präglas av kollegialitetens motkraft till alla de marknadstrender vars främsta kännetecken är att de kommer lika fort som de går.

Marie Demker
Gunilla Gårdfeldt
Peter Jagers
Vratislav Langer
Sverker Lindblad
Mats Malm
Bengt Nordström
Ann-Marie Pendrill
Gunnar Steineck
Jan Swenson
Alexander Styhre

Alla ledamöter av styrelsen- för Professorsföreningen vid Göteborgs universitet och Chalmers tekniska högskola (föreningen är en del av SULF).

Replik

Universitetet har en nyckelroll i samhället, nu som tidigare. Det ligger i vårt ansvar att stimulera tillkomsten av ny kunskap men också att utveckla och sprida kunskap i samverkan med andra.

Att vi ska vara fria från ekonomiska, politiska och ideologiska intressen är en viktig utgångspunkt. Den fria forskningen måste värnas, det innebär framför allt att vi har möjlighet att självständigt råda över de medel vi har till förfogande för utbildning och forskning. Samtidigt kan vi inte bortse ifrån att vi lever i en tid när högskolelandskapet är satt under hårt omvärldstryck. Universiteten värderas i ökande utsträckning utifrån den samhällsnytta de presterar. Det innebär en växande konkurrens om resurser och ökade krav på profilering. Arbetsmarknadens krav innebär att universitetet fått ökat ansvar som arbetsgivare som kan skapa en god arbetsmiljö för alla anställda.

Med dessa utmaningar är det av stor betydelse hur universitetet leds och organiseras. Det är här frågan om kollegialitet visavi linjeorganisation kommer in. Under lång tid har dessa två styrningsprinciper levt sida vid sida utan större konflikter. I det pågående arbetet med en förnyad organisation har de två begreppen kommit att ställas emot varandra. Det är olyckligt och behöver redas ut.

Förenklat uttryckt samsas inom ett universitet två styrningsprinciper. Som förvaltningsmyndighet styrs universitetet av en styrelse, en myndighetschef och en chefslinje. Som ”självständigt lärosäte” styrs universitetet via kollegial självorganisation på olika nivåer. Lärare och studenter formar tillsammans innehåll och kvalitetskriterier i utbildningen och forskarsamhället definierar själv sina metoder, val av forskningsfrågor och teori samt kvalitetskriterier. Inom ett välfungerande universitet måste dessa två styrsystem fungera tillsammans.
För att universitetet även i framtiden ska kunna stå som garant för kritiskt ifrågasättande och granskning är det viktigt att vi inom universitetet är överens om och kan hantera båda dessa principer parallellt. Jag är väl medveten om att det inte alltid är enkelt, men det är först då vi kan fungera som ett attraktivt universitet med en fri och oberoende forskning och utbildning av hög kvalitet.

Pam Fredman
Rektor

Slutreplik

Det är just avseende avvägningen mellan kollegialitet och linje som den nya organisationsförslaget kört i diket; den springande punkten är HUR den skall göras och vilka konsekvenser det valet får.

Professorsföreningen vid GU/Chalmers